La estrategia del Océano Azul en la radio

En un video de YouTube me enteré de que, en 1971, Rod Stewart y su disquera lanzaron el sencillo «Reason to Believe», pensando que se iba a convertir en un gran éxito. En el lado B incluyeron una canción más larga y algo desordenada que el propio Stewart no consideraba especialmente fuerte: “Maggie May”.

Pero en Cleveland, un disc-jockey de una emisora decidió apostar por esa canción “alternativa”. La puso al aire varias veces… y el teléfono comenzó a sonar sin parar. Los oyentes querían volver a escucharla.

Era una época en la que se permitía que los disc-jockeys de radio pusieran las canciones que quisieran y las veces que desearan.

El caso es que otras emisoras comenzaron a imitarlo. Sin el respaldo inicial de la disquera, sin promoción, sin video, “Maggie May” se convirtió en un éxito número 1 en Estados Unidos y Reino Unido.

Este tipo de historias —en las que un DJ se convierte en descubridor de una canción— son escasas hoy. La radio musical actual prioriza formatos cerrados, fórmulas inflexibles y una homogeneidad que busca un principio básico de la radio de hoy: la consistencia de su programación.

El locutor o disc-jockey de radio ya no elige, ni arriesga, ni firma con su criterio la lista de canciones que presentará en su turno. En muchas emisoras, ni siquiera habla más de 15 segundos.

Y analizando ese fenómeno, yo pensaba en estos días en qué pasaría si se pudiera volver a ese espíritu pionero de los inicios de la radio musical. ¿Y si se construyera una emisora donde lo importante no fuera tanto “qué” suena, sino “quién” lo pone y “por qué”?

Una radio en la que cada turno tuviera el sello del DJ que lo conduce, como si cada franja fuera un pequeño programa personal dentro de un colectivo de voces únicas. Un proyecto que apostara por la marca personal de sus talentos al aire, por su libertad, por su criterio, incluso por su ego…

Una especie de competencia interna que motive a los oyentes a sintonizar no tanto por la música en sí, sino por la mirada subjetiva, el estilo y la historia que cada presentador sabe imprimirle a esa música.

Es una idea que se aleja del “océano rojo” de la radio actual, donde todas las emisoras parecen sonar igual y se pelean por el mismo oyente, con los mismos éxitos y los mismos parámetros de medición.

Es una idea que apunta a buscar lo que sería un “océano azul”, donde el diferencial no sea la playlist, sino la personalidad detrás del micrófono.

Navegando entre océanos

Mientras pensaba en esa idea, recordé que el presidente de una empresa de radio para la cual trabajé nos pidió, alguna vez, que leyéramos un libro llamado “La estrategia del Océano Azul”, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

Luego de leerlo, debíamos proponer ideas innovadoras que rompieran con los esquemas tradicionales.

Yo estoy convencido de que pocos se dieron a la tarea de leer el libro y simplemente, basados en el título, presentaron sus ideas, sin entender realmente de qué se trataba el ejercicio propuesto en esa teoría.

Yo sí lo leí, y me encantó, pero sabía que una empresa como esa no iba a aplicar ideas novedosas y disruptivas, como las llaman ahora, ya que se trata de una compañía muy chapada a la antigua.

Además, uno de los principales aspectos en los que hace énfasis esa teoría es en olvidarse de la competencia, algo que yo tenía claro que no iba a suceder.

Y, así fue: prácticamente todas las ideas que sugerí fueron descartadas por “poco lógicas” o “fuera del molde”, aunque eso era precisamente lo que el libro proponía. Y ninguna de las ideas que presentaron los demás fueron aceptadas.

El ejercicio terminó en nada.

Sin embargo, ese ejercicio me dejó una inquietud permanente: ¿qué pasaría si la radio realmente se atreviera a dejar de competir, a salirse del mar rojo donde todas las emisoras nadan y se despedazan entre sí, para explorar un ‘océano azul’ lleno de posibilidades aún no exploradas?

¿Qué es un océano azul?

La teoría del Océano Azul plantea que la mayoría de las industrias —incluida la radio— navegan en mercados saturados, donde todos ofrecen variaciones del mismo producto.

A esto lo llaman océanos rojos, porque la competencia encarnizada “tiñe el agua de sangre”. En ese entorno, las empresas se esfuerzan por ganarle al rival directo, por obtener una tajada más grande de un pastel que no crece.

De hecho, y ante la competencia de los medios digitales, ese pastel está en decrecimiento.

En cambio, los océanos azules son espacios de mercado nuevos, inexplorados, donde no hay competencia directa porque la propuesta de valor es tan distinta que no se compara con nada existente.

No se trata de ser mejor, sino de ser diferente y relevante para un público que incluso puede que nunca se haya interesado en ese tipo de producto.

El caso del Cirque du Soleil: la inspiración del libro

Uno de los ejemplos más poderosos de esta teoría es el caso del Cirque du Soleil o Circo del Sol.

A comienzos de los años 80, la industria del circo tradicional estaba en crisis: el público disminuía, los costos eran elevados, y el atractivo de los espectáculos iba en declive, especialmente por el uso de animales. En ese panorama, parecía imposible innovar.

Pero en lugar de tratar de competir con los circos existentes, el Cirque du Soleil decidió redefinir lo que significaba un “circo”. Aplicaron lo que luego los autores del libro formalizaron como la matriz de las cuatro acciones estratégicas:

1. Eliminaron elementos tradicionales como el uso de animales, el presentador con micrófono, y los espectáculos separados por actos.
2. Redujeron el humor infantil y los elementos de payasos convencionales.
3. Incrementaron la calidad artística, la puesta en escena teatral, la música original en vivo, el vestuario, y el nivel técnico de los artistas. Y también el costo del espectáculo.
4. Crearon un nuevo concepto escénico que combinaba teatro, danza, acrobacia, narrativa visual y emocional, dirigido a un público adulto dispuesto a pagar mucho más que el promedio por una experiencia estética y cultural superior.

Lo curioso es que el Cirque du Soleil no les quitó clientes a otros circos, sino que creó una audiencia completamente nueva, formada por personas que, probablemente, jamás habrían comprado una entrada para un circo tradicional.

Esa lógica fue tan revolucionaria que los autores del libro usaron este caso como uno de los pilares para desarrollar la teoría del Océano Azul, que hoy se aplica a múltiples industrias.

¿Nació esto de una investigación de mercados?

Siempre he defendido a la investigación de mercados como una herramienta óptima para conocer cuáles son las necesidades insatisfechas de la gente. Pienso que no hay nada mejor que preguntarle directamente al público, con diferentes metodologías, cuál son sus necesidades insatisfechas.

Sin embargo, el Cirque du Soleil no se originó a partir de encuestas, focus groups o estudios cualitativos o de segmentación.

Su fundador, Guy Laliberté, junto con un pequeño equipo de artistas y visionarios, detectó —más desde la observación y la sensibilidad que desde el dato duro— que el modelo de circo tradicional estaba agotado, y que existía un segmento adulto, culto, con gusto por el arte y el espectáculo visual, que no se sentía convocado por los circos ni por el teatro convencional.

Así nació la idea de crear un formato escénico completamente nuevo, sin animales, con música en vivo, con dramaturgia visual, y con una estética cuidada. Lo que hizo fue darle una lectura intuitiva del entorno y no de validación cuantitativa.

Solo después de consolidarse vinieron los análisis de audiencia, la expansión estructurada y la sofisticación del modelo de negocio.

Y esta es una visión que compartía nada menos que Steve Jobs. El fundador de Apple efectivamente rechazaba la idea de basarse en estudios de mercado para crear productos.

Su enfoque estaba anclado en la intuición, la observación personal y una profunda comprensión del diseño y la experiencia del usuario. Jobs creía que el consumidor no siempre sabe lo que quiere… hasta que se lo muestran.

Sí, Jobs consideraba que preguntar al público qué deseaba podía ser engañoso, porque las personas suelen imaginar nuevas versiones de lo que ya conocen, no algo radicalmente nuevo.

También llegó a decir: “No es tarea del consumidor saber lo que quiere”, y otra cita suya fue: “La investigación de mercados puede decirte lo que las personas piensan de algo que les muestras, o lo que desean como una mejora incremental, pero muy rara vez puede decirte lo que necesitan cuando ni siquiera lo saben ellas mismas.”

Estas ideas son coherentes con su enfoque al diseñar productos como el iPod, el iPhone o el iPad. Ninguno de ellos nació porque una encuesta dijera “el público quiere un teléfono sin teclado”, sino porque Jobs imaginó una solución elegante a una necesidad que aún no había sido formulada claramente.

Claro, para lograr esa visión y poder prescindir de estudios de mercado, hay que tener una mente como la de Steve Jobs, o la de Guy Laliberté, del Circo del Sol.

Sin embargo, el libro describe claramente la metodología que permite construir un Océano Azul sin necesidad de investigación de mercados, al menos en un principio.

¿Y si la radio hiciera lo mismo?

Muchas emisoras han intentado innovar reduciendo las tandas comerciales, probando formatos digitales o incorporando redes sociales. Y eso está bien.

Pero la mayoría sigue atrapada en la lógica de los ratings, la franja horaria, el bloque musical, la competencia por el mismo tipo de oyente. Siguen en el océano rojo.

Para construir un océano azul en la radio, habría que atreverse a repensar todo. Por ejemplo:

• ¿Qué se puede eliminar? Las largas pausas publicitarias, los concursos obsoletos, las promos, sweepers o jingles trillados o incluso el estilo de locutor que habla sin pensar y que llena el espacio con muletillas y frases de cajón, sin contenidos realmente interesantes.
• ¿Qué se puede reducir? La saturación de contenidos de opinión, la dependencia de los monitoreos o chequeos de lo que más se programa, el uso excesivo de efectos o gritos al aire.
• ¿Qué se puede incrementar? La conexión emocional, la narrativa bien construida, la curaduría musical con sentido, es decir, la selección de canciones por su verdadero impacto en la audiencia y no en las sugerencias -a veces pagadas- por los artistas o sus representantes.
• ¿Qué se puede crear? Nuevas formas de escucha, experiencias inmersivas, contenidos para públicos hoy desatendidos: jóvenes lectores, buscadores de bienestar emocional, padres e hijos, migrantes, nostálgicos o incluso amantes del silencio.

¿Qué se pone en lugar de lo que se elimina?

Eliminar elementos tradicionales no implica dejar un vacío, sino sustituirlos por nuevas formas de valor.

• Concursos obsoletos pueden dar paso a experiencias participativas reales: historias del público, colaboraciones creativas, desafíos culturales.
• Jingles o promos trilladas pueden ser reemplazadas por una identidad sonora coherente y emocional, que no interrumpa, sino que conecte.
• Tandas publicitarias extensas pueden ser cambiadas por microespacios patrocinados con contenido útil, o menciones integradas con narrativa y respeto por el oyente y el mismo anunciante.

Y en cuanto al locutor, el cambio no es eliminarlo, sino transformarlo en un narrador emocional, que sepa conectar al oyente, alguien que no solo habla, sino que acompaña.

¿Y los anunciantes?

Y aquí viene la pregunta inevitable: ¿y qué hacemos con los grandes anunciantes que aún compran cuñas?

La respuesta no es rechazarlos, sino segmentar el modelo. La radio puede seguir ofreciendo espacios de audiencia masiva con cuñas tradicionales, pero también puede desarrollar productos diferenciados, con formatos de branded content, product placement, membresías, o contenido asociado con un propósito.

Los grandes anunciantes siguen apostando por la visibilidad, pero eso no significa que no puedan adaptarse a nuevas formas de presentar su mensaje. De hecho, muchas veces lo que falta no es interés del anunciante, sino audacia del medio para proponer algo distinto.

Ahora, hemos visto que plataformas como Netflix o Amazon Prime están incluyendo anuncios en algunos de sus planes para bajar tarifas y aumentar su audiencia, acercándose cada vez más a la televisión tradicional y a la misma radio.

Es como que se estuvieran devolviendo de su idea original, la de pagar por no tener comerciales y parecerse así a los medios tradicionales, pero esto no contradice la teoría del océano azul.

Más bien confirma que, una vez creado un nuevo espacio de valor, el producto puede evolucionar y convertirse en el líder de una nueva categoría, en algo que los demás probablemente van a querer copiar.

Lo importante es que quien cree ese océano azul tenga el poder de diseñar cómo monetizarlo.

Olvidarse de la competencia

Ahora, una de las premisas más poderosas —y quizá más desconcertantes— de la estrategia del Océano Azul es esta: deje de mirar a la competencia. No porque no exista, sino porque si su producto está realmente bien diseñado, la competencia se vuelve irrelevante.

En lugar de preguntarse cómo le gano a la emisora líder, la pregunta debe ser: ¿Por qué estoy intentando conquistar al mismo oyente que ya tiene cuatro emisoras favoritas? ¿Y si mejor creo algo que convoque a quienes hoy no están escuchando nada?

Olvidarse de la competencia no significa actuar con ingenuidad, sino enfocar toda la energía en crear valor real, no en replicar fórmulas ni obsesionarse con el vecino.

La competencia encoge la mirada; la originalidad la expande.

Como lo demostró el Cirque du Soleil, el éxito no vino por quitarle público a otro circo, sino por construir uno nuevo para un público que nadie estaba atendiendo.

La radio, en lugar de reaccionar a lo que hace la emisora de al lado, podría preguntarse:
¿Qué experiencia puedo ofrecer que no exista hoy en ningún dial, app o red social?

Esa es la verdadera libertad creativa que abre un océano azul.

¿Y la investigación de mercados?

Sí, la investigación sigue siendo útil, pero más para descubrir nuevas ideas que para comprobar o validar cosas que ya creemos saber.

No se trata de hacer encuestas para ver qué tipo de programa quiere el oyente tradicional, sino de detectar vacíos, frustraciones, necesidades y deseos no expresados, incluso entre quienes hoy no escuchan radio.

La clave es combinar intuición creativa con investigación cualitativa profunda. Observar, escuchar, detectar silencios, estudiar comportamientos. Como hizo el Cirque du Soleil: sin datos, pero con visión.

Conclusión

La radio no tiene que desaparecer. Tampoco tiene que convertirse en podcast ni en red social disfrazada. Tiene que volver a hacer lo que mejor sabe hacer: acompañar, emocionar, sorprender, inspirar.

Pero para lograrlo, necesita dejar de copiar al vecino, dejar de competir por la misma audiencia, y atreverse a mirar donde nadie más está mirando.

Como hizo el Cirque du Soleil, la clave no está en mejorar el espectáculo que ya existe, sino en construir uno nuevo, irrepetible y valioso.

Y quizás, en el proceso, volver a enamorar a un público que la creía perdida.